HLP HIRZEL & PARTNER

Developing People Internationally
Menschen zusammenbringen, die ihre Erfahrungen zu Internationalem Management und Personalentwicklung im Netzwerk austauschen, das war die Intention der Konferenz „Developing People Internationally“ Ende September in Konstanz. Veranstalter waren die „Delta Intercultural Academy“, ein virtuelles Knowledge-Network der Universität Konstanz, und die mit HLP befreundeten Berater von „York Associates“.

Sprache, Kommunikation, Selbstreflexion

Wer international arbeitet, braucht die Fähigkeit zur Metakommunikation, um sich mit Menschen anderer Kulturen darüber zu verständigen, wie man kommuniziert; oder um sich über Unterschiede und Gemeinsamkeiten auszutauschen. Und er oder sie muss sich über die eigenen kulturellen Eigenschaften bewusst machen, die in die Zusammenarbeit eingebracht werden. Das hielten die Fachleute für essentiell. Kontroverser diskutiert wurde die Bedeutung guter Sprachkenntnisse, einige hielten sie für überbewertet.
Die individuellen interkulturellen Kompetenzen scheinen dagegen eher die Wissenschaft zu beschäftigen. Im Business-Alltag wird das Thema in Verbindung mit internationalem Change- und Projektmanagement oder nach Mergers & Acquisitions wichtig. Beispiel SIEMENS. Dort hat man einmal mit Sprachkursen und Trainings interkultureller Fähigkeiten angefangen. Heute bestimmt die Globalisierung den Alltag und eine entsprechende Beratung steht im Fokus: Coaching von Führungskräften in internationalen Projekten, Unterstützung bei der Planung von Kick-off-Workshops, Beratung bei konkreten Problemen der internationalen Zusammenarbeit.

Kulturschock im eigenen Land

Eindrucksvolle Beispiele für interkulturelle Kompetenz kamen aus der Praxis, etwa von Unternehmen, die ihre Marketingkampagne auf dem indischen Markt unter Beachtung traditioneller Werte erfolgreich lancierten.
Den Blick auf Zusammenarbeit in Afrika richtete HLP-Beraterin Birgitta Gregor in ihrem Beitrag über einen Beratungsprozess mit der African Union (AU). Die vielen unterschiedlichen Sprachen und Kulturen, Clans und Familien bestimmen die meist heterogenen Mitarbeiterstrukturen in Organisationen und Unternehmen. Und es gibt unterschiedliche Managementstile. Wir treffen alle Entscheidungen im Konsens, sagen einige afrikanische Topmanager. Konsens sei ein sehr wichtiges Element der Tradition.
„Das stimmt auf einer Managementebene und innerhalb einer kulturellen Gruppe, schließt aber andere Gruppen von Entscheidungsprozessen aus“, sagt Birgitta Gregor. Viele junge Nachwuchsführungskräfte in Afrika mit einer Topausbildung an europäischen und amerikanischen Universitäten stellen zunehmend traditionelle Werte in Frage. Sie können ihren hohen Anspruch an Empowerment, Verantwortung und Mitsprache in ihren Heimatländern nicht ohne weiteres umsetzen. Auch eine Konsequenz von „developing people internationally“?